Der WORTFOLIO Blog: Im Gehen lernen

“Ich reite in die Stadt. Alles andere ergibt sich.” (Clint Eastwood)

Ein Westernheld bereitet sich nicht vor. Er definiert keine Ziele und keine Meilensteine für die Veränderungsprozesse, die er aller Voraussicht nach anstoßen wird. Er feilt nicht an seiner Kommunikationsstrategie, erhebt im Vorfeld keine relevanten Kennzahlen und er kalkuliert keine Budgets. Er plant keine Kick-Off-Meetings und keine Townhall-Veranstaltungen. Bei Sounding Boards denkt er an die losen Bodendielen im Saloon.

Man könnte meinen, derlei Handlungsstrategien seien nur in Western erfolgversprechend. In fiktionalen Western, versteht sich.
Auf gar keinen Fall ist derlei bei den allseits beliebten Changeprozessen in Organisationen denkbar. Unmöglich. Nicht auszudenken. Das macht man ganz einfach nicht.

Was in gewisser Weise schade ist. Aber dazu muss man einen genaueren Blick auf diese Westernhelden-Strategie werfen.


Was ist der Kern der Strategie?
Nicht planen, sondern flexibel auf Situationen und Herausforderungen reagieren. Und das auf der Basis eines festgefügten Weltbildes / Wertekanons.

Was setzt sie voraus?
Selbstvertrauen: Welche Situation auch immer sich ergeben mag – der Westernheld weiß, dass er über die entsprechenden Werkzeuge verfügt, um sie mit einer gewissen Erfolgswahrscheinlichkeit zu lösen.

Aufmerksamkeit / Achtsamkeit: je weniger man weiß / zu wissen glaubt, desto mehr ist man auf aufmerksames Beobachten und Schlüsse-ziehen angewiesen.

Handlungsflexibilität: Der Westernheld muss in der Lage sein, sich flexibel auf verändernde Situationen / Herausforderungen einzustellen und gefasste Handlungspläne zu verändern.

Realistisches Selbstbild (insbesondere hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten / Fertigkeiten / Kompetenzen): Der Westernheld ist zunächst auf sich allein gestellt. Er kann es sich nicht leisten, sich über die eigenen Problemlösekompetenzen Illusionen zu machen.

Selbstwirksamkeit: Die Überzeugung, Dinge ändern / beeinflussen zu können (und also nicht der Spielball höherer Mächte zu sein).


Für all diejenigen, die sich jetzt fragen, ob er möglicherweise vollends übergeschnappt ist, der Berater: Nein. Natürlich möchte ich nicht propagieren, beim nächsten anstehenden Changeprozess auf Planung zu verzichten und – sich selbst als einsamen Westernhelden imaginierend – in den Kampf gegen die bösen Jungs mit den schwarzen Hüten zu stürzen. Das wäre nur eine grandiose Phantasie und würde aller Wahrscheinlichkeit nach zu eher erschreckenden Ergebnissen führen. Ein bisschen indes vom Westerheldengeist könnte meiner Erfahrung nach so manchem Veränderungsprozess in Organisationen durchaus gut tun.


Worauf konzentrieren wir uns denn zumeist, wenn wir Veränderungen planen?

Auf Kosten-Nutzen-Analysen, Kommunikations- und Überzeugungsstrategien, auf elaborierte Planung am grünen Tisch. Und das ist ja auch alles schön und gut und wichtig.

Aber worum geht es denn eigentlich bei Veränderungsprozessen?

Nicht um Prozesse oder Arbeitsabläufe. Nicht um Strukturen.  Nicht um Budgets oder Kommunikationsstrategien.

Es geht um Menschen. Am Ende des Tages nämlich müssen Menschen ihr Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln verändern. In irgendeiner Weise. Keine denkbare Veränderung kommt ohne das aus. Prozesse oder Arbeitsabläufe werden von Menschen ausgeführt; Strukturen bestehen aus Menschen. Nichts, was in einer Organisation geschieht, hat nicht mit Menschen zu tun.

Und Menschen sind nun einmal Menschen: Keine rationalen Wesen; auf gar keinen Fall widerspruchsfrei in ihrem Wahrnehmen, Denken, Fühlen und und Handeln; hochgradig tagesformabhängig und zutiefst beeinflusst durch alle möglichen Variablen.

Sie sind lebende Systeme als Individuen. Und sie bilden ein lebendes System als Organisation. Aus der Systemtheorie wissen wir freilich, dass lebende Systeme nicht determinierbar sind, d.h. es ist unmöglich, präzise vorherzusagen, was geschieht, wenn ein lebendes System einen Impuls erhält. Entweder kehrt es nach einer kurzen oder längeren Verstörungsphase wieder in seinen homöostatischen Ausgangszustand zurück oder es kalibriert sich neu und findet einen neuen homöostatischen Zustand oder aber es wird durch den Impuls zerstört. Was genau geschieht, wie lange es dauert und wie genau der Endzustand beschaffen sein wird – wissen wir nicht und können es auch nicht wissen. Wir können lediglich gewisse Wahrscheinlichkeiten kalkulieren, aber auch da bewegen wir uns zumeist im Sumpfland der Möglichkeiten mit nur wenigen Knüppeldämmen des halbwegs Erahnbaren.


Daraus folgt, dass wir gar nicht umhin können, wenigstens in einem gewissen Ausmaß den Westerheldenansatz des Changemanagements zu nutzen. Wenn das Ergebnis von Veränderungsprozessen nicht präzise vorhersagbar ist; wenn die wirkenden Kräfte und relevanten Dynamiken nicht erschöpfend beschreibbar sind, dann kommen wir gar nicht umhin, das zu tun, was wir schon als Kinder getan haben, wenn wir irgendetwas an uns verändern oder etwas erlernen mussten: Wir müssen im Gehen lernen und unsere Vorgehensweisen flexibel anpassen. Wie Clint Eastwood.

Was das im Konkreten bedeutet, damit werden wir uns in einem der kommenden Blogeinträge befassen.

Anregung für’s Wochenende: Erinnern Sie sich an Ihre eigenen, persönlichen Changeprozesse. Wie viel rationale Vorausplanung war da im Spiel? Wie sehr ähnelten Ihre persönlichen Veränderungsprozesse heutigen Changeprozessen in Organisationen? Wie viel Clint Eastwood steckte in Ihnen und wie viel Change Manager? Lernen Sie von sich selbst: Was bei Ihnen persönlich geholfen hat, mag auch für organisationale Veränderungen hilfreich sein. Warum denn nicht?

Herzlich
Ihr
Christoph Frey

© 2015 by Christoph Frey. Alle Rechte vorbehalten.

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